ELB Conseil

Transparence et leadership dans l'entreprise familiale : une étude de cas dévoilée au FBN International

Que signifie avoir un leadership transparent ?

Qu'est-ce que recouvre le terme "transparence" dans l'entreprise, et en particulier dans l'entreprise familiale ?

Comment un leadership transparent peut-il nous aider à gagner en influence et en impact ?

Quels sont les bénéfices à être transparent ou à réclamer de la transparence dans l'entreprise ? 

C'est à ces questions que ce sont attelées, Sabine Matheson, Présidente de Sarrut, Vice-Présidente de Lefebvre-Sarrut, petite fille du fondateur des Editions Législatives et Présidente du comité de mission de LS, et Emilie Bonamy, Présidente d'ELB Conseil.

Une étude de cas magnifiquement illustré, présenté dans le cadre du Global Summit du FBN International et en plus un bel exemple de leadership au féminin !

La charte familiale : l'outil pour rendre visible les enjeux cachés des entreprises familiales et les traiter positivement

En rendant visibles les principaux enjeux de l'Entreprise familiale, la charte familiale dévoile l'implicite et les non-dits, réduisant ainsi les sources potentielles de conflits. C'est le thème qu'a choisi de traiter Emilie Bonamy, Dirigeante d'ELB Conseil, lors de deux ateliers lors du Global Summit du FBN International du 8 au 11 novembre 2023.

Avec une cinquantaine de membres d'entreprises familiales venus du monde entier (Suède, Malaisie, Pologne, Etats-Unis, Inde, Allemagne, Italie, Colombie Brésil, France etc.) qui souhaitaient démarrer une charte familiale, elle a exploré leurs principaux enjeux, puis a présenté comment créer les conditions de réussite d'un processus de charte familiale.

A l'issue de ces ateliers, chacun savait pourquoi sa famille avait besoin d'écrire une charte familiale, et comment réussir à entraîner sa famille dans une aventure réussie. Un excellent starter...

Visite du Family Office de Viellard-Migeon avec la Commission gouvernance de l'AFFO

 

Afin de comprendre de l'intérieur les besoins des entreprises familiales et des Family offices, j'ai été conviée avec la Commission gouvernance de l'AFFO à laquelle je contribue, à rendre visite la Société familiale Viellard-Migeon près de Belfort, en compagnie de Marie-Noëlle de Pembroke, Présidente de la Commission, Charles-Henri Bujard, Président du Conseil de Surveillance du Groupe Henner en charge du Family Office et Jérôme Barré, Avocat Associé chez Yards.

Nous avons été reçu par Muriel Royet, Secrétaire générale du Family Office, Gérard Marchand, Directeur administratif et financier, et Emmanuel Viellard, le dirigeant familial, PDG de Vieillard-Migeon et Directeur général de Lisi. Lisi a trois activités : aerospace, automotive et médical.

Après avoir visité trois sites industriels restés régionaux, VMC (production d'hameçons), Rapala (leader des leurres et du matériel de pêche haut de gamme) et la cellule R&D de Lisi, nous avons déjeuné avec Emmanuel Viellard qui nous a exposé sa philosophie de la gouvernance familiale et actionnariale. Viellard-Migeon a fait le choix d'ouvrir la société Lisi à la bourse pour permettre aux actionnaires de sortir plus facilement et pour financer l'entreprise.

Nous avons touché du doigt la présence locale (notamment à Morvillars) de ce groupe à dimension internationale, la dimension humaine qui règne dans le groupe, et le principe de subsidiarité dans le management des équipes. Une belle réussite et un cas concret passionnant !

Masterclass avec Emilie Bonamy et Virginie Mayolle à Strasbourg : faire vivre sa charte familiale

Au FBN France - Grand-Est à Geispolsheim le 11 mai 2023, invitées par Sophie Unfricht, Emilie Bonamy et Virginie Mayolle d'ELB Conseil ont interviewé Luiza Riottot, Avocate - Actionnaire 5^e génération du groupe LESAGE qui en est à la troisième version de sa charte, et Gautier Derrey, Directeur logistique - Actionnaire 3ème génération du groupe DERREY, dont la famille vient de terminer la rédaction de leur charte, sur comment ils font ou comment ils comptent faire pour « faire vivre leur charte familiale ».

En effet, dans le cours de l’accompagnement et suite à l’écriture de la charte familiale, nombreux sont les nouveaux chantiers qui donnent vie à la charte familiale. Il s'agit par exemple de :

• renforcer la cohésion de la famille,
• engager la transmission opérationnelle,
• s'investir en temps que membre actif de la gouvernance
• imaginer une procédure de liquidité,
• rédiger un pacte d'actionnaires
• poursuivre la démarche en devenant une entreprise à mission,
• former et préparer la prise de responsabilité des nouvelles générations, etc.

La vingtaine de participants d'entreprises familiales majoritairement de 3ème et 4ème génération ont retenu : 

• L’importance d’être bien accompagnés dans la démarche
• La diversité des sujets qui peuvent être traités dans la charte
• La construction de consensus durant le processus de rédaction de la charte familiale

En effet, le processus de charte familiale va bien au-delà de la validation et de la signature de la charte elle-même. En donnant aux membres de la famille l'occasion de se connaître, de dialoguer dans un cadre sécurisé, il permet à la famille de se mettre en ordre de marche, de traiter des enjeux cruciaux, et de rebondir sur les projets d'avenir.

Quels sont les obstacles au démarrage d'une charte familiale ?

En France, nous sommes fiers d’avoir 83 % des entreprises qui sont familiales. Mais… peu d'entre elles atteignent ou dépassent la troisième génération.

La principale cause n’est pas fiscale ou financière comme on pourrait le penser. Elle réside surtout dans la difficulté des membres de la famille à s’entendre et à s’accorder sur des décisions. Ce qui réduit la pérennité de l’entreprise et menace l’entente de la famille.

Et pourtant, une solution existe pour favoriser la pérennité de l’entreprise et elle commence à être connue : rédiger une charte familiale et la faire vivre.

Pourquoi encore si peu d’entreprises ont-elles franchi le cap de faire appel à cet outil pourtant si efficace pour la gouvernance de l’entreprise familiale ?

Au fil de nos missions, nous avons constaté que les obstacles et les freins au démarrage sont nombreux.

Pour mieux les dépasser, voici les freins que nous avons identifiés : 

Des freins chez le dirigeant :

• le sentiment que les autres membres de la famille n’y connaissent rien et vont mettre leur nez dans l’entreprise sans aucun discernement
• l’habitude de décider seul et la croyance que cela sera impossible à plusieurs
• penser qu’il n’est pas viable de partager le pouvoir en différentes instances ou de travailler ensemble
• l’envie d’impliquer la jeune génération mais un manque de savoir-faire relationnel et émotionnel pour l’engager
• l’angoisse que ça ne marche pas, de mettre trop de poids sur des épaules frêles qui ne pourront pas le supporter (risque de dépression, de suicide, etc.)
• passer d’une relation d’amour pour ses enfants à un cadre de travail plus professionnel avec eux

Des freins liées aux relations familiales

• la difficulté à dépasser des tensions existantes, des divergences de valeurs, des manières de faire, des objectifs divergents ou non définis à moyen terme
• le manque d’envie de se confronter à des relations familiales un peu tendues liées à des divorces, remariages, etc., à la volonté de prise d’autonomie de la jeune génération face à ses parents, des jalousies entre frères et sœurs, de la place ambigu des conjoints, des conflits issus du passé etc.

Des freins liés à la relation des membres de la famille ou actionnaires à l'entreprise familiale

• une prise de distance et un manque d’information qui fait qu’ils ne se sentent pas ou plus concernés par l’entreprise
• un manque de prise de conscience de la part des actionnaires héritiers de la responsabilité qui leur incombe

Des freins liés à la manière de s'y prendre

• pas de recours à un accompagnement extérieur de qualité ce qui fait qu’on a laissé tomber au bout d’un certain temps
• une charte rédigée à quelques-uns qui ne reflète pas tous les enjeux de la famille.

Et parfois un peu de tout çà mélangé ce qui donne de bonnes raisons de procrastiner !

C’est la raison pour laquelle les entreprises familiales attendent souvent de se sentir vraiment bloqué pour faire appel à un intervenant extérieur.

Est-ce que cela vous parle ? 

Nous prenons un soin tout particulier chez ELB Conseil à identifier ces freins et à les lever progressivement au cours de la période de démarrage de la charte familiale.

Matinale AFFO : Passage de relais dans la famille : à prendre ou à laisser ?

 
Merci à Marie-Noëlle de Pembroke, Alexandre Boissarie, membres de l’ l'Association Française du Family Office, Sophie Quancard, Déléguée générale de l’AFFO, et Frederick Crot Président de l’AFFO, de m’avoir invitée à intervenir devant plus de soixante participants de l’AFFO et de l’Aurep aux côtés de Muriel Royet et Stéphane Hugon sur le thème un peu provocateur : « Passage de relais dans la famille : à prendre ou à laisser ? »

Trois regards complémentaires sur la transmission :

L’occasion pour moi, Emilie Bonamy, Executive coach et présidente d'ELB Conseil dans ma posture de coach en gouvernance expert des entreprises familiales, de mettre en forme et d’exposer l’accompagnement subtil à mener auprès des membres d’une famille, cédant et repreneurs, dans la perspective d’un passage de relais dans toutes ses dimensions. La notion de choix et de liberté amenant la nouvelle génération à bien prendre en compte ses émotions et l’impact sur sa vie de ce projet de transmission.

Muriel Royet Secrétaire générale et Family officer de Vieillard et Migeon s’est centrée sur le passage de relais du pouvoir dans l’entreprise familiale en analysant les outils à la disposition d’un Family officier, les bonnes pratiques et les points de vigilance en amont, le jour du passage et en aval.

Stéphane Hugon, co-fondateur d'Eranos, en s’appuyant sur la maîtrise du symbolique et de l’imaginaire, a insisté sur la dimension de la transmission de l’ « immatériel », au combien importante, et les nouvelles attentes des jeunes en terme de leadership.

Si vous souhaitez aller plus loin sur comment bien gérer ce passage de relais, inscrivez-vous à la formation ELB Conseil Prendre de bonnes décisions en collectif ou contacter [email protected]

La communication intergénérationnelle : un sujet fondamental pour le succès des entreprises familiales

Les différentes générations de l'entreprise familiale peuvent avoir un certain mal à s'écouter, à dialoguer et à accepter les différences de point de vue ce qui peut se répercuter sur l'ambiance, le processus de transmission et la pérennité de l'entreprise.

Plusieurs risques de tensions ou d’incompréhensions s’additionnent :

•  Chaque génération a développé ses propres manières de penser et de communiquer, que l’on fasse partie des traditionalistes, baby-boomers, génération X, génération Y, génération Z, génération Alpha.
• Les relations familiales peuvent s'être un peu tendues, du à la volonté de prise d’autonomie de la jeune génération face à leurs parents (quelque soit l’âge…) ; à des jalousies entre frères et soeurs;  à une place ambigüe des conjoints; à des conflits non résolus issus du passé, etc.
• Des caractères et des types de personnalités n'arrivent pas à s'accorder

Or pour préparer l’avenir de l’entreprise familiale, il est indispensable que les différentes générations puissent échanger et dialoguer dans l’harmonie et l’entente sans peur de confronter les points de vue.

Dans le cadre d'un Atelier FBN Méditerranée à Nîmes organisé par Richard Daher en présence du Président du FBN de la région Jacques Lecat, Emilie Bonamy Executive coach et Présidente d'ELB Conseil a animé un world-café ☕ avec les vingt participants pour qu'ils puissent expérimenter très concrètement ce qu'est la communication intergénérationnelle et débattre du sujet.

Trois enseignements forts sont ressortis pour réussir cette communication intergénérationnelle : 

✅  Cadrer la communication et provoquer des conversations accompagnées par un intermédiaire neutre et compétent
✅  Consacrer plus de temps à la convivialité
✅  Rédiger ensemble une charte familiale et définir la vision et les valeurs partagées

L'Atelier s'est déroulé dans les locaux de l'entreprise familiale Financière Koala où nous avons été accueilli par Quentin Raguin et toute la famille Raguin.

🤩 Les participants ont apprécié ce partage d’expérience sans jugement et en liberté, la diversité des cas concrets et la sincérité des échanges et sont repartis avec une belle récolte de pistes concrètes pour synchroniser les générations.

Un moment poétique et plein d’énergie pour démarrer l’année 2023 !

A l'occasion de la "Fête des voeux" d'ELB Conseil, Emilie Bonamy a réalisé avec toute l'équipe d'ELB Conseil plusieurs envies qui lui tenaient à coeur.

- Faire se rencontrer et mettre en lumière les talents de nos clients, partenaires, amis et même voisins et famille !

- Faire connaître Sofiia Sazonova et Oleksandr Dmytriyev, un duo de musiciens ukrainiens que m'a présenté Sabine Matheson et les aider concrètement. 🎼🎵Voici le contact de [email protected] si vous souhaitez organiser un concert

- Démontrer par l’exemple le type d’intervention de teambuilding que l’équipe de coachs ELBConseil mène dans les entreprises et auprès des collectifs d’actionnaires familiaux pour construire une cohésion durable. 

Découvrez la vidéo de la fête des voeux : 

Merci au réalisateur Stéphane Milon pour la bande son ! 

Merci à Slanie Ricard pour la découverte du Sauternes du Château de Myrat

Merci à l'équipe de coachs d'ELB Conseil pour la co-animation du team building : Virginie Mayolle, Jean-Raoul Sintès, Romain Grard, Anne-Laure BODELET, David POLICE, Emilie Bonamy

Merci à tous les participants !

Et recevez tous les voeux d'ELB Conseil 2023 :

✨ Ouvrir votre conscience

Sortir du déni, accepter les incertitudes, vos émotions, trouver le courage de se transformer et de passer à l’action.

🌳 Développer votre impact positif

Allier vos envies à des actions responsables et régénératrices.

🌼 Etre dans la joie de se retrouver et d'agir ensemble

Développer de nouveaux liens, travailler en intelligence collective et trouver des solutions.

ELB Conseil

Executive coaching

Développement des carrières et des talents

Construction de la gouvernance des entreprises en changement

33 (0)6 03 26 27 87
11 rue de Sévigné 75004 Paris

www.elbconseil.com

Vision, mission, raison d’être et valeurs : quels positionnements et quelles postures choisir … quand on est une entreprise familiale

🔥 Forte d’une histoire de plusieurs générations, d’un ancrage territorial et d’une sensibilité sociétale, l’entreprise familiale conserve au fond d’elle-même la vision du fondateur et de ses valeurs qui continuent à guider son action.

🤔 Se pencher sur sa vision, ses valeurs, sa mission et sa raison d’être peut alors être perçu comme abstrait, conceptuel, consommateur de temps, tout cela pour aboutir à une « petite phrase » qui peut sembler évidente.

🚀 L'Atelier du FBN France Rhône Alpes que j’ai animé à Lyon, invitée par Olivier de Breyne, Délégué Régional Rhône-Alpes & Auvergne chez FBN France et Bernard Reybier, Président, avec les membres d’entreprises familiales de toutes générations a permis de montrer la puissance et l’importance d’un processus vision et ses bénéfices :

🌳 un cap partagé par toute l'entreprise,
l'alignement de la famille et des actionnaires,
du sens et une raison d'être pour les nouvelles générations et les collaborateurs,
et l'intégration d'objectifs sociaux et environnementaux dans les ambitions dans l'esprit de la Loi Pacte.

ELB Conseil vous accompagne sur vos processus vision et raison d'être et vous partage une étude de cas de processus vision et raison d'être

[email protected]

Cas concret : l’impact positif impulsé par la nouvelle génération

 

Comment une structure d’investissement familial s’est engagée à accroître radicalement son impact positif sous l’influence de la next gen ?

Emilie Bonamy et Virginie Mayolle, vous êtes consultantes coachs chez ELB Conseil et vous avez accompagné les actionnaires de cette structure d'investissement dans l'alignement progressif de leur vision et l'élaboration d'une raison d'être. Racontez-nous !

 

Quel était le contexte de départ ?

Lorsque le directeur général de ce fonds d’investissement a pris contact avec ELB Conseil, il était à la recherche d’une aide extérieure qui lui permettrait “enfin” de passer à l’action. 

Son patron, un brillant entrepreneur, allait vendre son entreprise. Il souhaitait développer rapidement un fond d’investissement rentable et réinvestir dans des entreprises qui le passionnaient, de belles marques de l’excellence française auxquelles il voulait apporter son talent d’innovateur technologique et de développeur.. 

Mais lorsqu’il se réunissait avec ses deux enfants, qui étaient devenus actionnaires, les conversations tournaient vite en rond. Ces jeunes adultes d’une trentaine d’années peu intéressés par l’argent et très pris par leur travail ne voulaient pas se retrouver plus tard avec un fonds qui n’aurait pas de sens pour eux. Il voulait que leur très forte sensibilité à l’impact, à l’épuisement des ressources naturelles soit prise en compte.

Derrière la demande d’une charte familiale, le besoin réel était d’arriver à s’accorder rapidement sur une stratégie d’investissement.  

 

Qu’avez-vous noté comme obstacles en chemin ?

Nos clients manifestaient un agacement certain :

Le sentiment de part et d’autre de ne pas être entendus sur leurs besoins. 

Des enfants qui souhaitent que leur père ne soit pas le seul décisionnaire. 

Une envie d’aller vite, incompatible avec le temps d’accordage sur leurs valeurs et leur vision commune. 

Des pratiques d’information à l’opposé : des jeunes qui partagent tout sur google drive. Le père et son DG dans une communication strictement orale.  

De ce fait ils rencontraient une difficulté à mener des réunions productives et à s’aligner sur une politique de réinvestissement. 

 

Quelle a été la  stratégie d’accompagnement d’ELB Conseil et les principales étapes ?

Nous avons immédiatement identifié qu’il fallait les aider à mieux s’écouter, mieux dialoguer, pour rapprocher des envies qui n’étaient pas si éloignées sans pour autant réussir à se rencontrer. 

Nous avons commencé amené le père et ses deux fils à travailler sur la vision et la raison d’être de ce fonds d’investissement. C’est en se mettant d’accord sur le pourquoi de ce fonds qu’ils ont pu s’entendre sur comment le mettre en œuvre. 

Dans notre posture de coach, nous avons réalisé des entretiens individuels, et huit séances de trois heures en intelligence collective. 

Nous leur avons permis de s’accorder entre eux sur leurs désirs profonds dénominateurs communs. 

Nous avons travaillé leur communication de façon permanente au fil de toutes ces séances, et le processus de vision et de raison d’être a permis d’établir de bonnes pratiques de communication et de co-construire leur gouvernance. 

 

Avez-vous vécu des moments particulièrement moments forts ?

 - Sortir du cadre, s’aérer et marcher ensemble vers la MAIF Social Club pour s’inspirer des 17 Objectifs de Développement Durable et des réponses pragmatiques apportées par d’autres entrepreneurs. 

- Partir des expériences réussies de chacun dans leur manière de travailler : les enfants dans leur association, le père dans son activité avec son partenaire DAF de toujours. 

- Les faire pitcher devant nous pour présenter l’histoire et les caractéristiques du fond.

- Et surtout aboutir avec eux à un document synthétique précisant la raison d'être, les ambitions, les axes stratégiques, les thématiques, les modalités d’investissement et de gestion, et le planning d’investissement. 

 

Concrètement, quels sont les résultats atteints en terme d'impact positif ?

Trois actionnaires se sont mis d’accord sur une raison d’être “aider à la sauvegarde et au bien-être de l’humanité” et sur la stratégie d’investissement et..., un an et demi plus tard, le Président nous dit "Ce qui est notable, c’est qu’on a dit qu’on le ferait, et on le fait !"

”On a créé trois branches dans le fonds d’investissement, - une branche croissance & innovation, une branche impact, une branche excellence - et un fonds de dotation.

Les investissements croissance et innovation vont s’arrêter fin 2023 de façon que l’ensemble de ces fonds soient affectés à la branche impact. Et le retour sur investissement sera investi dans le fonds à impact. On a déterminé sur le fonds croissance et innovation des critères RSE beaucoup plus strictes que les fonds traditionnels avec un gros travail sur nos critères d’analyse, et on s’en sert chaque fois qu’on veut investir dans une entreprise. 

On a recruté une directrice d’investissement qui ne s’occupe que du fonds impact. On a déjà fait pas mal d'investissements à travers des fonds et en direct, dans le biogaz pour des entrepreneurs paysans, des tablettes pour les non-voyants qui permettent d’écrire en brail et de communiquer avec l’extérieur. 

Sur la partie fonds de dotation, avec 400 K€ par an, nous soutenons des projets tels que la lutte contre le plastique, le soutien à de jeunes artistes émergents, l’aide à une association pour la réinsertion des prisonniers. Quand ces prisonniers passent par notre association, 70 % d’entre eux ne retournent pas en prison au lieu des 70 % qui y retournent généralement après une réinsertion".

 

Votre conclusion 

Cet exemple d’accompagnement intergénérationnel montre l’influence immense des jeunes générations sur l’impact positif.

Et cela, grâce au développement de l’écoute, la prise en compte des besoins de sens et d’efficacité, et à un processus de vision et raison d’être bien cadré. 

C’est ainsi qu’ELB Conseil contribue à un monde meilleur !