Culture & Coaching

The benefits of coaching : Talk at INSEAD Family Business/Entrepreneurship Clubs

Invitée par Karl Malmström, Président du Family Business Club de l’INSEAD et par Julia Hieber, Director INSEAD Wendel International Centre for Family Enterprise  www.insead.edu/facultyresearch/.../index.cfm  le 21 mars dernier, j’ai été amenée à présenter ce que sont pour moi les « bénéfices » du coaching et faire part de nombreux exemples issus de mon expérience au sein d'ELB Conseil
. Pour répondre aux besoins de mon auditoire, une quarantaine d’étudiants de MBA pour l’essentiel issus de familles entrepreneuriales, je me suis centrée sur quatre domaines : Construire un projet professionnel porteur ; Développer ses talents et son leadership ; Accompagner les dirigeants ; Traiter et dépasser les obstacles inhérents aux entreprises familiales.

- Building a powerful professional project / Construire un projet professionnel porteur

Faire partie d’une entreprise familiale n’est pas neutre sur l’orientation de sa future carrière et influence indéniablement le projet professionnel. Le coaching peut permettre de mûrir et d’orienter sa carrière en identifiant ses ancrages de carrière, en connaissant ses zones de confort et ses zones d’effort (MBTI), en travailler sur son alignement (Dilts) entre ses compétences, ses valeurs, son identité et son projet de vie, et en explorant la nature de son sentiment de « loyauté » vis à vis de l’entreprise familiale, enfin en interagissant avec son environnement et son réseau.

- Developing talent and leadership / Développer son talent et son leadership

Un représentant du cabinet de recrutement Egon Zehnder affirmait l’autre jour lors d’une présentation au Family Business Network que le principal enjeu pour une entreprise familiale n’était pas tant de recruter des leaders venant de l’exterieur que de développer les talents et le leadership des managers en interne. C’est bien ce que le coaching de développement et de performance peut faire. Je mène actuellement le coaching d’un jeune dirigeant envoyé dans une fililale à l’étranger. Ce coaching a pour objectif de lui permettre de prendre du recul sur les situations, de développer sa capacité d’analyse des situations, d’élargir ses marges de manoeuvre, de développer son écoute et l’affirmation de soi, les techniques de négociation, et ses compétences interculturelles. Cette expérience à l’étranger couplée au coaching devraient accroître notablement sa capacité à assumer un poste de responsabilité au sein de l’entreprise familiale.

- Coaching executives / Accompagner les dirigeants

Ma première mission a consisté à accompagner un Dirigeant qui envisageait de vendre sa société (en perte de vitesse) car aucun de ses enfants ne souhaitait la reprendre. L’aspect émotionnel et affectif de la situation l’empêchait d’accéder à ses envies personnelles et à sa rationalité. Le coaching lui a permis de prendre la décision de la conserver encore deux ans puis de la revendre dans de bonnes conditions.

J’interviens souvent auprès de dirigeants qui veulent faire évoluer leur comité de direction et y intégrer de nouveaux membres. Le coaching inclut alors une dimension de coaching d’équipe. C’est également l’occasion de travailler sur la vision de l’entreprise, ses valeurs et sa stratégie.

- Identify and go beyond family business roadblocks / Traiter et dépasser les obstacles inhérents aux entreprises familiales 

Le manque de cohésion familiale, le fait de ne pas aborder et de traiter le sujet de la succession, l’absence de politique de carrière familiale, les luttes sur la politique de dividendes, etc. sont autant de sujets qui peuvent faire perdre à l’entreprise le bénéfice et les avantages d’être une entreprise familiale. Je fais moi-même, en tant qu’actionnaire d’un grand groupe des Big Caps, partie des promoteurs de la cohésion et ai engagé 150 actionnaires sur les 1000 dans une réflexion très productive et des actions de cohésion familiale concrètes. En tant que coach, j’interviens actuellement sur la mise en place d’un Comité des carrières pour les membres de la famille et en particulier la « next generation ».

En conclusion, ayant côtoyé la complexité d’une cohabitation harmonieuse et dynamique entre la famille, les actionnaires, le management du business, et l’individu lui-même, les bénéfices du coaching ne sont plus pour moi à démontrer, car celui-ci, grâce à une prise de recul étayée d’interventions pertinentes, permet de trouver le chemin le plus juste pour soi et pour son entreprise. 

 

Offre ELB Conseil 2012 : l'Accompagnement du Changement à toutes les étapes

Petits ou grands, les projets de réorganisation pour s'adapter à la stratégie et aux nouveaux besoins du marché sont nombreux, et ils sont souvent difficiles à mettre en oeuvre du fait des résistances qu'ils suscitent.

ELB Conseil vous accompagne dans la conception et la mise en oeuvre d'un projet de changement réussi :

- Phase conseil - Diagnostic et élaboration d'une stratégie de changement, mise au point d'un plan d'accompagnement et du plan de communication associé

- Phase accompagnement - Animation de séminaires de Direction ou d'équipes, formation, coaching individuel

Le conseil : Diagnostic et élaboration d'une Stratégie de changement

ELB Conseil vous conseille et vous accompagne pour :

- Recueillir les informations indispensables au choix d'une stratégie de changement.

- Analyser la nature, les causes et le sens du changement, son impact sur l'ensemble de l'organisation, les spécificités de votre culture d'entreprise

- Savoir analyser la stratégie des acteurs

- Choisir une stratégie de changement adaptée et porteuse d'un maximum de chances de succès. Ex : la réorganisation du service commercial suite au repositionnement de l'entreprise

- Définir un plan d'accompagnement du changement : formation, communication, accompagnement individuel et collectif

- Elaborer un plan de communication associé qui s'appuie sur la communication managériale, la communication interne et la communication externe. Ex : un plan de communication associé à un déménagement

L'accompagnement : Séminaires, formation et coaching individuel

ELB Conseil met en oeuvre ses recommandations sur le terrain et suivant les besoins vous propose de :

- Monter et animer le/les Séminaires de direction expliquant le sens et la vision et engageant chacun dans la mise en oeuvre du changement. Ex : séminaire de trois jours en présence avec le Président du groupe

- Former le management à l'accompagnement du changement, notamment pour les aider à bien mener des entretiens individuels avec leurs collaborateurs. Ex : modifier les tâches des conducteurs de ligne dans l'atelier

- Animer des groupes de travail liés au changement

- Former à la communication écrite et orale dans le cadre du changement. Ex : un chef de projet qui anime le comité de pilotage et les groupes projets

- Faire des coaching individuels. Ex : faciliter l'appropriation et la mise en oeuvre des nouvelles méthodes de management liées au changement

pour en savoir plus : emilie.bonamy@elbconseil.com

Cours de Développement personnel au Master RH de Sciences-Po

Didier Jeanperrin, Directeur de Sciences-Po Carrières avec lequel j'ai établi un partenariat de bilans de compétences pour les alumni, a pris récemment la Direction du Master RH de Sciences-Po et m'a demandé de dispenser un cours à ses trente étudiants autour du thème "Projet professionnel et développement personnel". Cela a été un grand plaisir pour moi, en tant qu'ancienne Sciences-Po, de partager avec ces jeunes mon expérience, ma passion et mes outils de référence.

Cette session de deux heures qui a eu lieu le 17 mars 2011 a eu un double-objectif :

- Donner aux étudiants de vrais outils et une démarche pour identifier leurs traits de personnalités et par là-même définir leurs projets professionnels sur un mode "pro-actif"

- Apporter à ces futurs Responsable de Ressources Humaines un premier bagage sur les outils du développement personnel.

J'ai choisi de structurer mon intervention autour de trois thématiques : Qu'est-ce qui constitue ma personnalité ? Où en suis-je en terme de compétences relationnelles et émotionnelles ? Comment je prend en compte mon environnement et en quoi je suis en cohérence avec lui ?

Qu'est-ce qui constitue ma personnalité ?

Pour cette partie, j'ai fourni aux étudiants un questionnaire de bilan personnel et les ai amené à réfléchir à la notion d'identité. L'identité est un processus qui permet de donner un sens à sa vie. Comme l'individu "doit lui-même fabriquer les cadres de son action future, il faut qu'il ait une idée de lui-même" nous dit Jean-Claude Kaufman, sociologue. Je leur ai proposé le test des préférence cérébrales (Ned Hermann) qui leur a rapidement permis d'identifier leurs particularités et leurs différences. En complément, j'ai présenté la notion de préférence et le MBTI, très utilisé en entreprise et que j'affectionne particuièrement en coaching individuel, d'équipe et en bilan de compétences.

Où en suis-je en terme de compétences relationnelles et émotionnelles ?

Difficile de résumer en un quart d'heure une formation de deux ans en Analyse transactionelle... Je me suis limitée à présenter les modèles structuraux et fonctionnels Parent, Adulte, Enfant et les positions de vie que je trouve très aidants pour analyser les modes de relation. J'ai proposé un petit exercice en binôme pour définir leur position de vie lors de leur dernier entretien professionnel...

Un apport également sur l'intérêt de se servir de ses émotions et non pas les refouler comme c'est souvent le cas en entreprise. Les émotions nous apportent des informations capitales qui, si nous les traitons, enrichirons notre intelligence des situations sans nous laisser déborder par elles.

Comment je prend en compte mon environnement et en quoi je suis en cohérence avec lui ?

Il est important de ne pas ignorer l'effet systémique des changements et de bien intégrer l'impact de l'environnement dans ses prises de décisions (Ecole de Palo Alto). Enfin, j'ai recouru à la PNL et aux niveaux de logique de Dilts pour permettre aux étudiants de réfléchir aux zones de cohérence et d'éventuels conflits entre les différents niveaux de leur personnalité.

Ce premier tour d'horizon m'a permis d'allier et de relier mes identités de Coach et de Sciences-Po, d'interagir avec plaisir avec de jeunes étudiants, tout cela dans une émotion joyeuse. Souhaitons que ce soit une pierre constructive dans l'élaboration de leur projet professionnel

Face à la honte : Conférence de la Traversée le mercredi 17 novembre à 19 h

En tant que vice-présidente de l'Association la Traversée, je ne peux que vous inciter à venir écouter cette conférence "Face à la honte", par Vincent de Goulejac 

La honte, on préfère ne pas en parler, la passer sous silence. Peu d'études lui sont consacrées alors que les romans, les histoires de famille, les récits de vie suintent de la souffrance qu'elle entraîne. C'est un affect douloureux qui a de multiples facettes.

Tous les registres de l'existence sont concernés. Entre psychique et social la honte est un sentiment qui signe l'appartenance à une humanité commune au fondement du lien social.

Mettre des mots dessus et en décrire les différents aspects permet de la reconnaître, de la nommer et de mieux soigner les blessures dont elle est le symptôme.

La conférence explorera les sources de la honte en soi et chez les autres, les réactions défensives et les stratégies de dégagement qu'elle suscite.

Vincent de Gaulejac : Directeur du Laboratoire de Changement Social, professeur de sociologie à l'Université Paris Diderot, membre fondateur de l'Institut international de sociologie clinique, auteur de "Les Sources de la honte" et "Qui est "JE"?" .

Mercredi 17 Novembre 2010 à 19h

 

Mairie du VIème, salle des mariages, 78 rue Bonaparte 75006 Paris, M° Saint-Sulpice

 

Inscription et paiement préalables souhaités : 10 € adhérent à La Traversée, 15 € non adhérent , 30 € participation de soutien chèque à l’ordre de La Traversée à envoyer 12, rue Saint-Sulpice, 75006, Paris

A bientôt, j'espère, Emilie Bonamy

 

 

 

 

 

Quick overview of the Family business around the world

I am just coming back from Chicago, where I spent five days with Family members of businesses all around the world at the 21^st Family Business Network International Summit http://www.fbn-i.org/summit/representing a Family Business myself. It had been 25 years, since I hadn’t returned to Chicago where I had spent some time on the campus on an exchange program between the Business School of the University of Chicago and the French Business School ESSEC. Besides a whole set of new towers downtown and coming from Hyde Park, the taste of Chicago hasn’t change to me. The wonderful buildings are still there. The Mayor Richard M. Daley has planted many trees and flowers that make Chicagoans proud of their new park called “Millennium”. And being able to see the impressionists and the oriental collections at the great Gala that took place in the new modern wing of The Art Institute was a real treat. 

I think it was important to be at this FBN Conference to measure and learn from how family businesses are doing whatever country they come from, and also see if the emerging countries face different challenges. It was a clear confirmation that Europe and the States are struggling for market shares and constant renewal of technologies while Latin American, Indians and Singaporians are flourishing in fantastic new markets they contribute to build. It is more than a coincidence that The Brazilian Odebrecht Organization won the Family Business Award, neither that the two speakers on Women in leadership came from India, with Sangita Reddy, Executive Director, Apollo Hospitals Group and Latin America. “Leadership is when you help others in their growth and their development” said Mary Alice Carvajal Crump, I seek to be “a nurturer of champions”.

The presentation of the story of Motorola told by Chris Galvin, the former Chairman, showed the incredible ups and downs that this American family had to face in order to reinvent their models constantly. The summit ended nevertheless on an optimistic note for Europe with the presentation of the 34 years old John Elkann, Chairman of Fiat and EXOR. This young man joined the board of Directors at 21 years old, and said repeatedly that what he kept from his grandfather Agnelli was that he should never feel afraid. If I don’t know he said, then I ask questions. No show off or over self-affirmation. A message of hope to charismatic Family Business leaders that think that it would be impossible to have a successor.

Se mobiliser pour gérer les transitions et les successions dans les Entreprises familiales : un facteur clé de réussite

Le rapport d’Olivier Mellerio sur la transmission de l’entreprise familiale, remis le vendredi 30 octobre à Hervé Novelli, au Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi http://www.industrie.gouv.fr/index_portail.php  traite particulièrement bien des problématiques liées à la transmission de l’entreprise familiale en France aujourd’hui et propose une série de recommandations où l’anticipation et l’accompagnement jouent un rôle majeur.

En effet, les périodes de succession sont des périodes particulièrement délicates surtout si l’entreprise a été menée brillamment par un leader charismatique. Outre les aspects fiscaux de la succession qui peuvent poser problème, l’émergence de profils de successeurs, le nouveau mode de gouvernance pourront susciter des conflits, parfois nécessaires, mais qu’il faudra absolument traiter sous peine de mettre en danger l’avenir de l’entreprise familiale.

Or nombre d’entreprises familiales arrivées à la troisième ou la quatrième génération, voire plus ou même moins, continuent souvent de fonctionner sur un mode informel alors que le nombre d’actionnaires a augmenté de manière importante. Parallèlement le contexte économique a évolué, le marché aussi et les activités de l’entreprise peuvent ne plus beaucoup ressembler à la vision initiale du fondateur.

Les questions qui se posent pour continuer à bien vivre ensemble, tant du côté pragmatique et orienté résultat de l’entreprise que du côté affectif et émotionnel de la famille méritent d’être abordée et le consultant extérieur pourra beaucoup faciliter la démarche. Sur quels critères choisir les membres familiaux du conseil d’administration, doit-on inciter ou non les membres de la famille à travailler au sein de la société ou au contraire souhaite-t-on embaucher à l’extérieur, vers quoi souhaite-t-on se développer, est-ce que les actionnaires souhaitent favoriser un profit à court ou à long terme, comment intéresser la jeune génération, comment procéder au mieux pour la transmission, doit-on trouver des actionnaires partenaires partageant nos valeurs, etc. Ce sont des questions qui sont abordées par le Family Business Network dans des ateliers auxquels je participe régulièrement en tant qu’actionnaire familial moi-même http://www.fbn-france.fr/.

ELB Conseil, pour faciliter ces réflexions au sein des entreprises, a élaboré un outil de démarrage de processus, « L’Atelier Prisme», qui aborde cette période de transition et de remise en question en s’attachant aux questions de cohésion familiale et d’émergence d’une nouvelle vision. Découvrez le principe de ces ateliers dans la note suivante. http://culture-coaching.typepad.com/elbconseil/2009/12/my-entry.html

« Devenir un acteur du changement » : compte-rendu de l’Atelier Sciences-Po du 29 avril 2009 animé par Emilie Bonamy

Sous l’égide de Sciences-Po Alumni, quatorze personnes ont participé à l’Atelier du 29 avril 2009 animé par Emilie Bonamy, Dirigeant d’ELB Conseil, autour d’une problématique d’actualité : « Devenir acteur du changement ».

Changement souhaité ou changement subi, comment en être l’acteur, et du même coup mieux réussir à franchir les obstacles du changement ?

Emilie Bonamy, née de Lattre, a rappelé à cette occasion la devise du Maréchal de Lattre : « Ne pas subir ».

Cet Atelier s’est donné pour objectif de permettre aux participants de prendre du recul et comprendre les enjeux des changements qu’ils traversaient.

Les motivations à participer à cet Atelier se sont révélées très variées, comme le souhaitait l’animatrice : des personnes en recherche d’emploi suite à des licenciements, un retour d’expatriation, des personnes changeant de job et s’attaquant à de nouvelles responsabilités, une personne s’adaptant depuis un an à son nouveau poste, une personne chargée de soutenir la conduite du changement au sein de son organisation, une personne proche de la retraite et souhaitant vivre au mieux cette dernière période, une personne souhaitant définir un nouveau projet professionnel dans le cadre même de sa retraite, une DRH intéressée pour les salariés de son entreprise, et des étudiants souhaitant insuffler un changement au sein de leur université.

Connnaissant l’importance de l’analyse et de l’échange,

Emilie Bonamy a proposé aux participants de travailler à partir d’outils et en binôme, suivant trois étapes.

Chacun a donc pu s’exprimer et jouer le rôle de coach en écoutant l’autre autour des points suivants :

-          Prendre la mesure du changement en cours : les causes, le sens, les impacts, le style du changement

-          Prendre la mesure des enjeux pour soi et pour les personnes concernées

-          Se situer dans les étapes du changement à partir des étapes du deuil d’Elisabeth Kübler-Ross

-          Etablir un mini-bilan personnel et donner une note à l’importance que représente pour elle chacune de ces rubriques.

Au cours d’un tour de table de restitution et de conclusion, chacun a pu partager ce qu’il retenait de cet atelier et sa prise de conscience par rapport à ces situations de changement.

D’une manière générale, la valeur affective et émotionnelle liée au changement est ressortie comme étant largement sous-estimée, et en réalité, extrêmement présente. La tristesse, la colère ressenties lors de changement s’en sont trouvées légitimées, expliquées, autorisées.

Les personnes ont pu se « repositionner », se « resituer », se situer dans la courbe des étapes du changement, toucher l’importance de se donner du temps et de donner du temps aux autres, et mieux expliquer la « violence » qui peut régner au sein d’une organisation du fait de décalage de perceptions du changement chez les uns et les autres.

Des problématiques de choix de vie ont été analysées en commun malgré les différences d’âge et d’expériences.

La notion de gains et de pertes liés au changement a permis de mieux apprécier les risques d’un changement voulu, de les anticiper et de les accepter, et d’identifier que face aux risques du changement, il pouvait y avoir une « prime à l’action ».

Et enfin, tout l’intérêt d’utiliser une « méthodologie », Sciences-Po oblige…

C’est en participant ensemble à cet Atelier que chacun est devenu plus encore Acteur du changement.

Devenir un acteur du changement : participez à l'Atelier à Sciences-Po le 29 avril 2009

Intervenant : Emilie BONAMY (SP 84), Coach certifié, Directrice d'ELB Conseil, Cabinet de conseil en accompagnement du changement, de coaching de dirigeants et managers, et d’outplacement

Lieu : Locaux de Sciences-Po : 26 rue Saint-Guillaume - 75007 PARIS.

Horaires : De 18h30 à 21h

ATELIER DESTINE AUX PERSONNES EN SITUATION DE CHANGEMENT.

Fusion, réorganisation, nouveau système d'information, changement de job, départ à la retraite, autant de changements auxquels vous êtes confrontés de manière choisie ou parfois subie.

Prendre du recul, comprendre les enjeux, discerner les étapes permettra de mieux vous situer, de donner du sens et de trouver des clés pour gérer au mieux ces situations de changement.

Cet atelier très participatif se déroulera en trois temps :

1 - Prendre la mesure du changement en cours dans son organisation

Nous analyserons les causes, le sens, les impacts, le style de changement avec à l'appui une matrice d'Autissier et Moutot.

2 - Prendre la mesure des enjeux pour soi et pour les personnes concernées

Nous nous inspirerons des travaux de M. Crozier et E. Friedberg sur la stratégie des acteurs.

3 - Se situer dans les étapes du changement

Nous partirons des étapes du deuil décrites par Elisabeth Kübler-Ross pour repérer les étapes de transition personnelles et celles de notre organisation.

4 - Conclusion

Feed-back sur l'atelier et pistes d'action.

 

Pour s'inscrire aller sur :

l’agenda des ateliers

Réservé aux Sciences-Po actuels ou anciens!

Montant de la participation :

Adhérent : 20 €   Non adhérent : 40 €    

La charte familiale : un caractère contraignant ?

« La charte familiale permet le partage d’un ensemble de responsabilités, de droits et de devoirs tout en faisant valoir les intérêts de l’ensemble du groupe » « La charte familiale est un contrat moral qui engage avant tout, comme l’affirme l’adage, ceux qui veulent y croire » dit JA Malarewicz.

L’existence d’une charte familiale ne garantit en rien que la dimension affective ne soit tentée de reprendre le dessus. « Il reste qu’elle constitue un progrès indéniable vers une plus grande transparence des relations entre la famille et l’entreprise. D’autres dispositions et d’autres instances peuvent l’accompagner et la renforcer ».  Affaires de famille, comment les entreprises familiales gèrent leur mutation et leur succession. p 83 et 84

Contrairement au pacte d’actionnaires qui est un document contractuel, la charte familiale est une déclaration de principes, un document moral.

La charte n’est pas systématiquement signée par tous les membres de la famille. Elle pourra être simplement remise aux membres de la famille.

Une charte rédigée de manière à susciter l’adhésion ne donnera pas le sentiment aux membres de la famille d’être sous contrainte contrairement à une approche coercitive et rigide.

Comment rédiger une charte familiale, suivant quel processus, quelles sont les étapes ?

« Toutes les familles sont différentes, l'élaboration d'accords est donc un travail sur mesure. Le contenu de la charte familiale dépend également de la phase dans laquelle l'entreprise familiale se trouve, de l'ampleur de la famille, du nombre d'actionnaires actifs et passifs, de la culture de la famille et de l'entreprise familiale, du degré d'harmonie au sein de la famille, etc. » dixit http://www.scorecardtransmission.be/Scorecard_Opvolging_5/Scorecard_5.html.

En résumé, il n’y a donc pas de processus type. Chaque processus est à inventer suivant le contexte.

 

 

Pascal Viénot propose néanmoins un mode d’emploi dont je garderai l’esprit (pas nécessairement la lettre). Cf son chapitre « 7 étapes pour mettre en place une charte de gouvernance familiale ».

1. Commencer par la généalogie

Commencer par recenser toutes les parties prenantes, et leur organisation.

2. Identifier les attentes des membres de la famille
3. Concevoir la charte
4. Cheminer avec équité
5. Choisir un dispositif
6. Incarner la charte
7. Faire vivre la charte

 

Pour lui, la réussite du projet nécessite presque toujours le recours à un consultant extérieur, tant pour son expérience que pour minimiser les frictions directes, et un processus d’arbitrage.

 

J’ajouterai la notion de « Fair process » développé par Christine Blondel page 73 dans l’ouvrage La gouvernance de l’entreprise familiale. Elle note que les questions de justice et d’équité viennent inévitablement à la surface lors des grandes décisions concernant l’entreprise familiale. Par exemple : « C’est vraiment injuste ! Pourquoi ta sœur et pas toi ? » Il est clair qu’il ne s’agit pas ici d’arriver à une égalité parfaite qui serait totalement irréaliste, mais de faire en sorte que tous puissent « sentir que les décisions sont justes ».

Elle indique cinq étapes  au « Fair process » :

1. Impliquer le plus possible de membres de la famille et définir les questions sur lesquelles le groupe va travailler. Laisser s’exprimer les non-dits.
2. Explorer non pas un nombre d’options limitées, mais un maximum d’options et les éliminer
3. S’accorder sur un mode de décision et expliquer et communiquer les décisions
4. Mettre en œuvre (ce qui sera d’autant plus facile si les personnes ont été impliquées)
5. Evaluer les résultats et apprendre de ce retour d’expérience.

 

En tout état de cause, elle conseille de recourir au schéma clé des trois univers de l’entreprise familiale qui distingue bien :

 

-          La famille, domaine de l’amour, où la priorité sera l’harmonie et les besoins de chacun

-          L’entreprise, où la compétence prime

-          Les actionnaires, où l’on considérera la part du capital et sa rentabilité.

 

Distinguer, certes, mais pas toujours si facile, comme le souligne JA Malarewicz, de définir précisément ce qu’est une famille et d’éviter qu’il y ait une contagion entre le « système famille » et le « système entreprise » . Où commence la famille, ou s’arrête-t-elle ? « Faut-il privilégier l’aspect affectif et émotionnel ? Faut-il y lire le théâtre d’un jeu d’alliances plus ou moins caché, ou encore une structure au travers de laquelle peut se transmette un patrimoine ? Face à ces questions chacun, selon sa formation, ses centres d’intérêt ou encore ses choix idéologiques, va privilégier telle ou telle réponse » p111

Sur un point en tous cas, JA Malarewicz est formel, c’est la logique de la rationalité qui doit présider dans l’entreprise, sans se laisser contaminer par l’irrationalité qui pourrait apparaître dans les liens familiaux.

 

On recourra à différentes méthodes et différentes instances suivant les situations, les cultures familiales et les objectifs : réunions participatives, entretiens individuels, questionnaire, comité des sages, etc.

Il faudra savoir impliquer beaucoup de personnes à certains moments, et restreindre aux personnes les plus motivées et/ou compétentes à d’autres.