« Toutes les familles sont différentes, l'élaboration d'accords est donc un travail sur mesure. Le contenu de la charte familiale dépend également de la phase dans laquelle l'entreprise familiale se trouve, de l'ampleur de la famille, du nombre d'actionnaires actifs et passifs, de la culture de la famille et de l'entreprise familiale, du degré d'harmonie au sein de la famille, etc. » dixit http://www.scorecardtransmission.be/Scorecard_Opvolging_5/Scorecard_5.html.
En résumé, il n’y a donc pas de processus type. Chaque processus est à inventer suivant le contexte.
Pascal Viénot propose néanmoins un mode d’emploi dont je garderai l’esprit (pas nécessairement la lettre). Cf son chapitre « 7 étapes pour mettre en place une charte de gouvernance familiale ».
- Commencer par la généalogie
Commencer par recenser toutes les parties prenantes, et leur organisation.
- Identifier les attentes des membres de la famille
- Concevoir la charte
- Cheminer avec équité
- Choisir un dispositif
- Incarner la charte
- Faire vivre la charte
Pour lui, la réussite du projet nécessite presque toujours le recours à un consultant extérieur, tant pour son expérience que pour minimiser les frictions directes, et un processus d’arbitrage.
J’ajouterai la notion de « Fair process » développé par Christine Blondel page 73 dans l’ouvrage La gouvernance de l’entreprise familiale. Elle note que les questions de justice et d’équité viennent inévitablement à la surface lors des grandes décisions concernant l’entreprise familiale. Par exemple : « C’est vraiment injuste ! Pourquoi ta sœur et pas toi ? » Il est clair qu’il ne s’agit pas ici d’arriver à une égalité parfaite qui serait totalement irréaliste, mais de faire en sorte que tous puissent « sentir que les décisions sont justes ».
Elle indique cinq étapes au « Fair process » :
- Impliquer le plus possible de membres de la famille et définir les questions sur lesquelles le groupe va travailler. Laisser s’exprimer les non-dits.
- Explorer non pas un nombre d’options limitées, mais un maximum d’options et les éliminer
- S’accorder sur un mode de décision et expliquer et communiquer les décisions
- Mettre en œuvre (ce qui sera d’autant plus facile si les personnes ont été impliquées)
- Evaluer les résultats et apprendre de ce retour d’expérience.
En tout état de cause, elle conseille de recourir au schéma clé des trois univers de l’entreprise familiale qui distingue bien :
- La famille, domaine de l’amour, où la priorité sera l’harmonie et les besoins de chacun
- L’entreprise, où la compétence prime
- Les actionnaires, où l’on considérera la part du capital et sa rentabilité.
Distinguer, certes, mais pas toujours si facile, comme le souligne JA Malarewicz, de définir précisément ce qu’est une famille et d’éviter qu’il y ait une contagion entre le « système famille » et le « système entreprise » . Où commence la famille, ou s’arrête-t-elle ? « Faut-il privilégier l’aspect affectif et émotionnel ? Faut-il y lire le théâtre d’un jeu d’alliances plus ou moins caché, ou encore une structure au travers de laquelle peut se transmette un patrimoine ? Face à ces questions chacun, selon sa formation, ses centres d’intérêt ou encore ses choix idéologiques, va privilégier telle ou telle réponse » p111
Sur un point en tous cas, JA Malarewicz est formel, c’est la logique de la rationalité qui doit présider dans l’entreprise, sans se laisser contaminer par l’irrationalité qui pourrait apparaître dans les liens familiaux.
On recourra à différentes méthodes et différentes instances suivant les situations, les cultures familiales et les objectifs : réunions participatives, entretiens individuels, questionnaire, comité des sages, etc.
Il faudra savoir impliquer beaucoup de personnes à certains moments, et restreindre aux personnes les plus motivées et/ou compétentes à d’autres.
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